La influencia de las métricas para el impacto del diseño en las organizaciones

Comprender las buenas prácticas de medición del diseño, sus variables y el modelo de madurez, se vuelve muy importante para mejorar las estrategias y las áreas de las organizaciones.

Si bien existe un interés en aumento en el área del diseño, hay un amplio interés en el pensamiento de diseño (design thinking) en las organizaciones, y además, estas han reconocido el impacto de una experiencia superior; definir sus efectos en resultados únicos, es desafiante.

Es difícil encontrar métricas para medir las necesidades reales de los usuarios, pues no sabemos cómo medir los resultados y mucho menos cómo poder obtener datos relevantes para mejorar.

Así mismo, sigue latente una necesidad interna de demostrar su utilidad; la ‘venta’ del diseño en los negocios de la organización y la evangelización de los dueños de negocios, para que realmente se piensen como diseñadores.

Por lo general, se observa que muchas de las organizaciones presentan una falta pronunciada en tener métricas adecuadas, sobre todo en el nivel estratégico del diseño; hace falta el uso sistemático del diseño, este se toma como un toque final para dar forma.  Además es evidente que el diseño no está como un proceso de desarrollo integrado, por ende no hay diseño como estrategia clave en los modelos de negocio; la mayoría de las empresas no miden los efectos del diseño

Percibimos un poco más, que el Diseño de Servicios encuentra un espacio dentro de las organizaciones orientadas a lo humano, que se perciben que la experiencia del cliente se está convirtiendo en un objetivo comercial importante, y, basado en esto, las organizaciones van teniendo claro el impacto de los esfuerzos del Diseño en los resultados comerciales, con énfasis en la satisfacción del cliente.

Una de las conclusiones a las que llegamos, es: ‘Diseñe una excelente experiencia de servicio, pero ¿retribuye en algo significativo, este esfuerzo?’ Debemos: Medir el efecto de los esfuerzos en el Diseño de servicios. 

Marc Stickdorn, nos enseña algunos datos relevantes de un informe de la consultora Mckinsey, que nos muestra algunos resultados de un proyecto de Diseño de servicios, en el cual se midió el impacto en los costos: 

• Puntos de contacto: con una inversión de 180.000 libras, se tuvo un retorno de inversión del  240%, ahorrando 435.000 libras.
• Tiempos de espera: disminuyó un 77 %, esto trajo como resultado la caída en las tasas de abandono en el índice de las compras y mayores ingresos.
• Quejas: se pudieron resolver un 41% más en el menor tiempo posible, reduciendo este problema en un 63%.

Todo esto se traduce en unas cifras que si dan valor a la experiencia del cliente, no solo es ganancia para la organización.

En la medición del Diseño de servicios, se evidencia una correlación entre cuánto invierten en diseño vs. lo que ganan las organizaciones, es un punto de partida para empezar a definir el panorama, con relación a los cambios o la transformación que las organizaciones están dispuestas a dar, por innovar en el servicio que brindan. A veces lo que estamos acostumbrados a ver no es una correlación, sino una casualidad (como si sucediera por gracia del espíritu santo, por nada más). 

Cuando se habla de innovar en el diseño, se debe tener en cuenta los actores principales:

CX (experiencia del cliente) + CE (experiencia del empleado)

Cuanto más profundizamos en los niveles de un proyecto, más concretos seremos, más fácil es hablar sobre el resultado que podríamos tener. Mejorar la satisfacción del cliente, mejorar la satisfacción del empleado = comparar nuestras expectativas con nuestra experiencia, si estas coinciden, sería un gran logro.

A través de un Journey map, podemos trabajar tanto en la expectativa como en la experiencia; si estas coinciden, ¡que bien!, pero si no, debemos trabajar estratégicamente en aumentar la satisfacción en lugar de aumentar la experiencia, así también podemos disminuir el manejo y gestión de la expectativa.

Expectativa más alta que la experiencia= insatisfacción / Experiencia más alta que la expectativa: satisfacción.

¿Cuándo es que debemos medir la satisfacción? 

Por lo general se hace al final de la experiencia, muchas de las veces respondemos a preguntas banales o a encuestas poco personales, donde, como usuarios, nos molestamos porque nos damos cuenta de que esas apuestas no mejoran para nada el servicio.

Observemos los resultados de una encuesta y vemos cómo los clientes nos califican en el paso 9, el resultado promedio es 0, esto no sirve de nada. 

Si usáramos los KPI más frecuentemente, podríamos profundizar y explorar un contexto en específico, podríamos entender si estamos aumentando o disminuyendo a largo plazo esa satisfacción; identificado esto, podríamos llegar a relacionarlo con algún proyecto en particular para así poder comenzar a mejorarlo. 

A través de la investigación, se pueden llegar a conseguir métricas basadas en los proyectos, para medir el efecto del diseño. Por lo anterior y para no caer en un sesgo al calificar las emociones, en la investigación se habla de una triangulación de método, se recomienda usar 3 métodos sobre el mismo tópico a investigar, y así, al final, se triangulan y podríamos ver si se alinean o no. 

Se sugiere entonces hacer un tipo de investigación etnográfica; además hacer una retrospectiva con el usuario, justo después de haber pasado el momento de la experiencia, cuando la memoria aún está fresca, muy similar a una prueba o estudio de usabilidad en el cual el usuario nos relata sus pensamientos en voz alta (thinking aloud test).  

¿Cuál sería entonces la métrica que debemos hacer? 

Se ha hablado mucho sobre el valor estratégico que el diseño puede proveer en las organizaciones, para medir esto debemos tener en cuenta el nivel de madurez del diseño en la organización y sus necesidades. Se sugiere de antemano medir el impacto de un proyecto en específico y así ir midiendo cada uno, hasta llegar al impacto en el servicio completo. 

Para poder generar métricas de diseño de estrategia, se debe ir optimizando de manera proactiva los procesos, frente a tres áreas de utilización en la organización:

1. Desarrollo y entrega (estética y funcionalidad), es la base.
2. Organización (conectando e integrando)
3. Estrategia y modelos de negocio: se evalúan en relación con cinco áreas diferentes en la organización:
   1. Empatía – la comprensión que tiene la organización de sus clientes.
   2. Dominio – la calidad de ejecución de la organización en el design thinking y su desarrollo.
   3. Carácter – la madurez del apoyo de la organización al diseño, design thinking y  diseñadores profesionales o personal capacitado.
   4. Desempeño – la respuesta del mercado a los resultados del diseño de la organización, las métricas que demuestren las acciones. 
   5. Impacto  – la madurez de las acciones de la organización en torno a su cultura, transformación digital y legado de prácticas y filosofía de innovación, a través del diseño.

Este es uno de los ejemplos de escalas de madurez en el diseño (pero hay muchos en el mercado).

Nivel 1

Sin diseño: El diseño hace que se vea bien. Estas empresas se centran en los aspectos más visibles del diseño: ej. los píxeles en la pantalla.

Nivel 2 

Diseño como formador: El lugar de trabajo se convierte en taller. Los equipos de diseño de estas organizaciones han desarrollado procesos más colaborativos, como sesiones de trabajo conjuntas y herramientas integradas con compañeros que no son diseñadores. 

Nivel 3 

Diseño como proceso: El diseño es una operación escalable. Estas empresas se han movido más allá de los procesos de diseño participativo básico y tienen propiedad compartida (se pueden compartir algunos artefactos, más la visión debe ser Compartir el sentido (el significado) más que las prácticas, estás pueden ser propias de cada equipo), claridad de roles, responsabilidad conjunta con socios clave y documentación de prácticas de diseño ahora más integrales.

Nivel 4

Diseño como estrategia: El diseño es sinónimo de negocio, a todo nivel. Diseño de hipótesis y se potencia la experimentación. Las organizaciones en este nivel son maestras del diseño basado en datos con prácticas sofisticadas para análisis, medición del éxito de esfuerzos específicos.

Estas empresas son robustas en todas las dimensiones de madurez, pero lo que realmente las distingue de las demás es la implicación del diseño en la estrategia.

Estas son algunas métricas para medir el impacto del diseño, en el nivel que se encuentre la organización, si estás métricas no encajan con la organización, se deben generar otras que impacten; hay que encontrar el equilibrio adecuado, no tener un montón de métricas y obsesionarse con un conjunto de indicadores. En las métricas de una empresa, se debe reflejar sus objetivos comerciales y las necesidades y valores de sus clientes.

Las organizaciones se deben tomar muy en serio la promoción de los esfuerzos en el diseño de innovación, se deben comprometer a crear un sentido de liderazgo dinámico y consciente de sí mismas y en todos sus equipos.

Crear un entorno seguro en el que todos están invitados y capacitados a participar e impulsar su trabajo y el trabajo de su organización, para lograr un propósito mayor.

Para ayudar a la organización a llegar a este nivel de autogestión, los diseñadores de innovación atendemos las necesidades de la organización para reinventarse y adoptar nuevas formas de ser, trabajar, liderar, organizar y aportar la capacidad de diseñar, entregar y entrenar a otros en programas de cambio organizacional.

Ayudar a los líderes a tomar decisiones críticas, y prestar mucha atención a las personas que atraviesan este cambio. Por encima de todo, no importa dónde estemos sentados dentro de la organización, podemos empatizar y empoderar a todos para dar el salto.

Bibliografía

https://servdes.org/

Measuring service design impact – Marc Stickdorn https://www.service-design-network.org/chapters/finland/headlines/3-design-maturity-models-what-is-the-level-of-design-maturity-in-your-organization?utm_source=pocket_mylist 

https://adamfard.com/blog/saas-metrics